Transformation digitale (2/3) : Capacité de communication

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Introduction

Dans cette deuxième partie, nous développerons le thème de la capacité de communication. Nous rappelions dans le précédent article que la transformation digitale des entreprises s’appuie sur deux volets : les capacités digitales (outils et techniques) et les capacités de leadership. Le second volet englobe, la vision, la gouvernance, l’engagement des collaborateurs et le leadership dans toutes ses dimensions. La capacité de communication joue un rôle important dans les différentes phases du processus de transformation.

Au sens de Craig Weber [1], la capacité de communication mesure l’aptitude d’une équipe à maintenir un haut niveau de coopération, un dialogue ouvert et des réflexes d’apprentissage, de façon à obtenir systématiquement des choix informés et efficaces. Elle s’appuie sur quelques leviers : la bienveillance, la discipline et la flexibilité.

Une compétence de base de la capacité de communication consiste surtout à créer l’équilibre dans nos tendances de combat-fuite (winmin). Cet équilibre est très souvent rompu lorsque la situation devient stressante. Comment rester dans cette zone d’équilibre et éviter les positions extrêmes ? Comment inculquer l’humilité et la curiosité à des personnes qui ont tendance au combat ? Comment rendre plus assertifs ceux qui ont tendance à fuir ?

Tendance combat/fuite (winmin or fight/flight) dans la communication

Tendance Combat – Fuite

Généralement, en situation de stress élevé, ceux qui font preuve de franchise et de courage tombent dans l’arrogance et l’agressivité. Vaincre l’autre par tous les moyens devient leur obsession. Ceux, portés vers la prudence et la tendance à réduire les conflits, se retrouvent facilement dans le déni, l’esquive, le camouflage et surtout le silence, au moment où l’on avait besoin de leur parole.

Dans la conversation, nous adoptons généralement ces deux types de tendances :

  • le combat :
  • l’examen d’une question requiert de l’ouverture (intention), mais nous adoptons une attitude corrosive qui anéantit tout débat.

La personne, ayant cette tendance, a les caractéristiques suivantes :

  • elle s’exprime ;
  • elle contrôle l’échange de communication pour gagner et persuader ;
  • elle ne fait aucune investigation (elle a ses certitudes) ;
  • elle a un langage corporel agressif (mais elle n’en est pas consciente).
  • la fuite :

il fallait prendre la parole (intention), mais nous sommes restés anesthésiés ;

La personne, ayant cette tendance, a les caractéristiques suivantes :

  • elle est silencieuse ;
  • elle contrôle l’échange de communication pour assurer la stabilité, le confort de tous ;
  • elle échange dans les couloirs et dans les cafeterias ;
  • elle a un langage corporel de soumission.

Comment profiter de la vitalité des premières, en orientant leur énergie dans le bon sens ? Comment utiliser au mieux la capacité de discernement des personnes qui se taisent et observent, alors qu’elles savent ? Cet équilibre requiert surtout l’utilisation du feed-back, une ouverture aux autres pour les inviter à tester nos opinions, hypothèses et inférences (raisonnements). Il exige également de notre part le réflexe d’évaluer avec humilité et bienveillance les données des autres. Cette approche, en apparence simple, est difficilement mise en oeuvre dans des contextes de stress élevé, car nous n’avons pas la préparation adéquate. Nos intentions ne suffisent pas. Elles sont régulièrement submergées par nos routines et par nos émotions.

Place de la communication dans la phase initiale de la transformation digitale

La place de la communication est centrale durant la phase de mise en place de la transformation. Elle est essentiellement orientée vers la sensibilisation, mais elle doit être dans le juste milieu, évitant surtout la posture d’arrogance. Pendant cette première période, il est important de gagner l’appui du TOP management. Il faut transformer ces membres en alliés impliqués de la démarche. Quand on présente le programme et les enjeux aux différents responsables métier, il est très probable qu’ils s’interrogent sur les impacts de la transformation digitale au niveau de leur structure. La pertinence de la gouvernance mise en place est surtout liée à la capacité des responsables de ce programme à rassurer, embarquer et engager les différentes parties-prenantes.

Les mots, le discours, les attitudes doivent être soigneusement étudiés. Des slogans du type : « Nous sommes les nouveaux évangélisateurs ! », « nous sommes venus vous aider ! », « nous déploierons le nouvel ADN digital ! » vont renforcer le système immunitaire avec un déclenchement d’anticorps propres à arrêter le processus.

Deux attitudes doivent être largement promues :

  • le partage et la co-création : « nous partagerons avec vous cette démarche ! » ; « nous la validerons ensemble ! » ; « nous piloterons ensemble ! » ; « nous détecterons les difficultés ensemble et nous les corrigerons ensemble ! » ;
  • éviter la vision manichéenne qui est une source de frustration : la dichotomie entre « digital-oriented » et les « autres » doit être bannie ; elle engendre surtout, de la part de certains, le sentiment d’être snobé par des personnes arrogantes.

Tous ces éléments entrent dans le cadre du programme de conduite du changement.

Tout ne pourra se résoudre par la communication. Il faudra veiller également à recruter les talents nécessaires pour mener à bien les nouvelles activités. Ces personnes doivent être formées dans leur domaine, mais aussi sur les compétences douces nommées « soft-skills » : négociation, coaching, leadership, conduite du changement, interaction transversale, feed-back, développement personnel etc. Elles doivent acquérir cette « compétence à apprendre » pour faire face à un environnement complexe et incertain.

L’expérience collaborateur ne peut être décorrélée de l’expérience utilisateur. L’évolution des métiers des collaborateurs et l’examen régulier des systèmes de récompense et de reconnaissance des mérites doivent être présents dans le dispositif. L’entreprise doit veiller à fluidifier les processus majeurs en promouvant autant que possible le désillotage entre structures. Les approches d’agilité sont mises à contribution de façon pragmatique pour exploiter au mieux l’intelligence collective.

Synergies nécessaires pour l’exécution de la stratégie mise en place

Dans certains contextes, la synergie émerge difficilement. Dans une culture dominée par l’appréciation des réalisations individuelles où le parler et le faire l’emportent sur l’investigation et la relation, les personnes cèdent plus volontiers à leurs travers qui ont pour noms : réflexe de survie, égoïsme, individualisme, préservation de l’image de soi. Les contradictions peuvent être très fortes entre membres d’une même équipe ou entre équipes d’une même structure, compte tenu des enjeux de pouvoir et des différences de perception.

La création et le maintien de fortes synergies nécessitent d’abord une focalisation autour d’une vision qui galvanise ou donne du sens (appartenir à une organisation qui veut résoudre un problème humain crucial, relever un défi important). Le maintien des synergies requiert :

  • une conception adéquate de la structure de l’entreprise ainsi que le soin apporté à la fixation des objectifs ; en matière d’organisation, il n’y a pas de normes ; la meilleure formule étant d’apprendre en faisant ;
  • une attention particulière au développement de la capacité de communication des équipes ;lorsque les membres d’une équipe évoluent dans la zone d’équilibre, cela facilite la co-création et les émergences ;
  • l’utilisation des méthodes stimulant l’intelligence collective (méthodes agiles, lean startup ou design thinking ;
  • un processus évaluation/ajustement permanent de la culture ambiante (valeurs en usage, rituels, principes d’actions, etc.)

Place de la capacité de communication dans l’exécution du programme de transformation

Une fois l’exécution du programme entamée, le nouveau défi devient le maintien des synergies. A ce niveau, la communication joue un rôle important. Le déploiement du programme doit être un prétexte pour mettre à plat les pratiques en cours. La nouvelle forme de communication doit « irriguer » toute l’entreprise, en commençant par la structure dirigeante.

La capacité de communication est le moteur de la synergie. Elle est au cœur des soft skills La communication devient un enjeu pour l’organisation dès que celle-ci devient plus complexe en interne (évolution rapide avec l’arrivée de nouvelles recrues) ou avec son environnement (qui se durcit et devient volatile, incertain, complexe et ambigu).

Comme évoqué plus haut, les équipes, dotées d’une bonne capacité de communication, maintiennent en leur sein et vis –à –vis des autres, un haut niveau de coopération et un dialogue ouvert conduisant systématiquement à des décisions ou choix efficaces, avisés et informés. Cela ne signifie pas un évitement systématique des conflits. Au contraire, les sujets les plus brûlants font l’objet d’un dialogue ouvert. Aucun sujet n’est tabou ou indiscutable. Le conflit n’est pas écarté, mais il est régulièrement résolu de façon constructive. Les échanges ont lieu aux endroits appropriés. Les membres de l’équipe dotés d’une bonne capacité de communication, assurent un équilibre entre la franchise, l’audace, l’authenticité et l’assertivité d’une part, la curiosité, l’investigation humble, l’ouverture et le sens de l’écoute d’autre part. Le dialogue ouvert suppose la recherche permanente d’un équilibre entre ces deux pôles.

La confiance et le haut niveau de capacité de communication vont de pair. La confiance se forge grâce au respect, à l’écoute, à l’investigation humble et surtout par une attitude de non-jugement. Concrètement, une interaction de haut niveau se traduit par les séquences suivantes :

« Laissez-moi vous dire ce que je pense et expliquer pourquoi et après je souhaiterai entendre ce que vous pensez, surtout ceux qui voient les choses différemment. » élément extrait du livre de Craig Weber

Obstacles au développement d’une bonne capacité de communication

Sans être exhaustif, ces quelques éléments constituent des obstacles au développement de la capacité de communication :

  • absence de bienveillance (courtoisie, écoute, empathie)
  • complaisance (évitement systématique des conflits, apathie, silence inapproprié),
  • distorsion de la réalité, absence de clarté, décisions peu fondées sur des données,
  • attitude de jugement,
  • rigidité.

Leviers nécessaires au développement de la capacité de communication

Certaines personnes ont plus de facilité avec ces postures, mais elles sont à la portée de tout le monde. Il s’agit de :

la bienveillance, à laquelle on associe le respect et l’écoute ;
la discipline, à laquelle on associe l’attitude de non-jugement et le fait de rester spécifique (en mettant faits et données au centre des échanges) ;
la flexibilité, à laquelle on associe la flexibilité pratique et la flexibilité cognitive.

Ces éléments seront développés dans le troisième article de cette série.

Quatre compétences clés qui renforcent la capacité de communication

Les quatre compétences sont :

  • Exprimer clairement sa position ;
  • Expliquer les données et inférences sous-jacentes :
  • Tester ses vues (nos vues ne sont que des hypothèses) ;
  • Investiguer humblement et avec bienveillance.

Les deux premières s’adressent à soi-même. La 3ème compétence n’est pas toujours aisée à mettre en oeuvre. Elle exige de notre part qu’on invite les autres à tester nos vues. Généralement, lorsqu’on présente une conclusion, une recommandation, l’on est soucieux de nous assurer de la pertinence de celles-ci. Nous avons tendance à attendre des acclamations, des confirmations, des accords. Comment concilier cette tendance avec le désir sincère de profiter des vues antagonistes qui vont élargir nos hypothèses ou notre façon d’inférer ?

On peut dire que Fanscisco D’Souza , CEO de Cognizant , une compagnie très performante, utilise une bonne partie de ce processus. D’après un de ses collaborateurs, Narayanan : « Toute recommandation qu’on lui présente sera « challengée », la conclusion sera « challengée », le raisonnement derrière cette conclusion sera « challengé », les données qui supportent ce raisonnement seront « challengées » et la source de ces données sera « challengée ». Et dès fois les méthodes et motivations de cette source seront « challengées » [2]. Procéder de cette façon avec bienveillance (quatrième compétence) et encourager les autres à faire autant à l’égard de soi, contribue à créer une certaine « hygiène » qui est propre à développer la capacité de communication.

Conclusion

Éduquer, c’est apprendre à connaître, apprendre à raisonner, apprendre à désapprendre et à réapprendre. Tout est dans ce message d’Alvin Toffler cité plus haut. Au 21ème siècle, l’accent sera mis sur l’acquisition des différentes formes d’intelligence. L’intelligence émotionnelle, jusque-là mise au second plan, prendra une place importante. Elle constitue à coup sûr le socle de la capacité de communication. Elle sera associée aux autres compétences liées à la flexibilité et à l’autodiscipline pour aider les humains à se départir de leurs tendances naturelles. De nombreuses personnes croient qu’elles agissent consciemment, alors qu’elles imitent et subissent. L’univers digital dans lequel on évolue ne nous laisse pas le choix. Les valeurs de transparence, d’humilité et d’ouverture nous pousserons de façon inéluctable à adopter ces nouvelles disciplines ou compétences. Ceux qui s’inscrivent dans cette dynamique en tireront largement un avantage.

Pour certaines personnes et certaines organisations, ce changement se fera naturellement. Pour d’autres, cela nécessite une pratique assidue. Le jeu d’équilibre est presque partout. Les trois règles/leviers de base (bienveillance, discipline et flexibilité) doivent guider nos actions.

Le principe qui consiste à se maintenir et à inviter les autres dans la zone d’équilibre (sans arrogance, sans complaisance) requiert beaucoup de dextérité. La démarche à quatre étapes, décrite plus haut, est plus facile à dire qu’à faire. Cela demande une grande autodiscipline. L’assertivité bienveillante relève de l’art. Rester spécifique et éviter l’attitude de jugement dépend aussi des contextes. Certaines entreprises vouent un attachement viscéral aux faits et aux données dans tous les processus de prise de décision. Elles ne se limitent pas à des intentions. Toute l’infrastructure technique de « l’orientation donnée » ou « data driven » est en place. Un haut niveau d’assurance est nécessaire pour une certaine ouverture. Comment être ouvert sans risquer de paraître médiocre, peu sûr de soi ? Comment concilier les contraintes du temps et celles de l’ouverture ? Évaluer humblement est plus une question d’attitude, de maîtrise des émotions et de choix méticuleux des mots. Nous pouvons aller plus loin en interrogeant nos croyances, nos valeurs qui s’introduisent dans la conversation. Ne faudrait-il pas combiner : courage et prudence, courtoisie et honnêteté, bonne foi et douceur, sérieux et humour, franchise et circonspection, fierté et simplicité ? Comme la seule voie pour y arriver, c’est la pratique assidue faite de feed-back, de partage et d’apprentissage ; donc pratiquons, partageons et apprenons ! Et gardons à l’esprit que les valeurs du digital vont aider au maintien de l’équipe dans la zone d’équilibre.

Ibrahima Thioye

(Source : Seneweb, 12 avril 2019)


[1] Craig Weber, Conversational capacity

[2] Rita Gunther McGrath, The end of competitive advantage

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via osiris

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